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[정형욱의 유통칼럼] “2022년 온라인화 더욱 가속 될 것"
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[정형욱의 유통칼럼] “2022년 온라인화 더욱 가속 될 것"
  • 정형욱 칼럼니스트
  • 승인 2021.12.14 16:35
  • 댓글 0
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온라인쇼핑협회는 2022년 온라인 시장 규모를 212조 원으로 전망했지만 필자는 이보다 더 성장한 230조 원까지 예상한다. 오프라인 일색이던 공연의 온라인 전환, 음원 및 저작권의 양성화로 무형상품의 정당한 비용 지불, 오프라인에서만 거래되던 자동차 의 온라인 판매 증가 등 코로나 19로 인한 생활 전반에 걸친 온라인화가 2022년 더욱 가속화되면서, 온라인 시장 규모는 훨씬 커질 것으로 예상되기 때문이다. 

이에 2022년 온라인 유통시장은 다섯 가지 측면에서 다음과 같이 예측할 수 있다.

첫째, 대형 온라인 유통 플랫폼의 수익성 없는 경쟁 지속 유지

둘째, 패션 브랜드의 대형 플랫폼 이탈 가속화 및 자체 온라인 쇼핑몰 강화

셋째, 코로나 상황 지속에 따른 공연 및 전시의 온라인화 확대

넷째, 배민, 쿠팡이츠, 배달통 등 배달채널의 오프라인 결재 형태의 온라인화

다섯째, 온라인 교육시장의 지속 성장, 오프라인 전용 상품의 온라인 채널 전환 시도 등

2021년 유통시장은 전년에 이어 온라인 시장이 한층 더 확대되는 모습을 보여주었다. 

온라인 시장의 성장은 코로나 19로 인한 소비자들의 오프라인 활동 제한이 가장 큰 이유로 작용한다.

전년부터 이어진 사적모임 금지 및 오프라인 활동에 대한 국민적 부담이 자연스럽게 고객의 소비구조를 온라인 위주로 전환시킨 결과이다. 

코로나 19는 그동안 온라인 시장에 대해 크게 관심을 갖지 않았던 고령인구와 오프라인 쇼핑위주의 고객을 온라인으로 전환시킨 온라인 마켓 성장의 일등공신임에는 틀림없다. 

또 이 기간을 집중 공략의 기회로 삼은 대형 온라인 기업들의 서비스 경쟁은 온라인 플랫폼의 활성화를 넘어 출혈 경쟁으로까지 부추겼다. 

그 결과 기업들의 치열한 물류기반 경쟁과 이에 따른 투자비 증가는 수익성 하락으로 이어지고 있으며 이러한 구도는 당분간 계속 될 전망이다. 

온라인 시장의 확대를 이끈 주요 상품군은 가전, 신선식품 및 가공식품 분야로, 온라인 결제 시스템의 편의성 개선과 로켓배송, 새벽배송 등 물류체계의 발전에 힘입어 무서운 속도로 성장했다.

하지만 이러한 서비스는 원가 상승으로 이어져 매출은 오르지만 이익률은 감소하는 현상을 만들어내고 있다.

물론 이익률이 감소하더라도 이용 고객이 늘어 전체 이윤이 상승한다면 훌륭한 시나리오가 되겠지만, 온라인 시장의 강대강 경쟁 구도와 이미 막대한 회원을 교차 보유하고 있는 시점에서 새로운 고객군을 창출하기란 거의 불가능하다.

때문에 기업들은 투자와 성장 사이에서 갈팡질팡하는 모습을 나타내고 있다.

 

◆ 반쪽짜리 전문가는 성공 못해

2022년 온라인 쇼핑 시장규모가 약 200조 원을 넘을 것이라는 전망이다. (사)온라인쇼핑협회는 ‘2022년 온라인 쇼핑에 대한 이해와 전망’을 통해 2021년 온라인 시장은 185조 원, 2022년에는 약 212조 원에 가까운 시장을 형성한다고 발표했다.

통계청과 한화투자에서 지난 상반기에 추정한 온라인 시장의 규모가 181조 원이던 것과 비교하면 크게 다르지 않다.

온라인 시장을 단순히 숫자로만 바라보았을 때, 온라인 시장은 기업의 생존을 위해 반드시 진출해야 하는 분야, 즉 캐쉬카우로 판단하기 쉬운 만큼 대기업들은 온라인 시장 전문가를 찾아가 새로운 생존전략을 모색하곤 한다. 

하지만 온라인은 하나의 유통 채널일 뿐 사업 성장의 핵심은 해당 기업만의 특화된 서비스 경쟁력에 있다. 

즉 백화점 온라인이 성공하기 위해서는 백화점 운영 시스템 파악이 우선 이루어져야 하며, 여행업의 온라인은 관광 산업에 대한 풍부한 정보와 정확한 분석을 기반으로 온라인에 대한 혜안과 전략을 갖췄을 때 성공적인 운영이 가능하다. 

해당 산업을 모르면서 온라인만 잘 알거나, 반대로 해당 산업은 잘 알지만 온라인에 대한 전문 지식이 없는 반쪽짜리 전문가는 결코 제대로 된 성공 전략을 만들어 낼 수 없다.

2020년 국내 소매 유통 시장의 규모는 약 475조 원이며 이중 온라인 시장은 159조 원으로 33.5%를 점하고 있다. 즉 온라인 소매 시장의 성장은 소매 시장을 전제로 지금보다 2배 이상 성장 가능성이 있음을 의미한다. 

물론 오프라인의 모든 소매가 온라인으로 전환되는 극적인 변화는 일어나지 않겠지만, 오프라인을 잠식하며 성장하는 온라인의 시장 특성에 대해서는 주목할 필요가 있다. 

시장 전반에 걸쳐 온라인 영역이 확대되고 있기 때문에 온라인은 해당 산업의 특성에 따른 차별점을  찾아 만들고 발전시켜야 함을 명심해야 한다.

 

◆ 승자는 없고 패자만 넘쳐나

전 세계적으로 온라인 시장의 성장은 동일한 모습을 보이고 있고 긍정적인 시그널 또한 많은 것이 사실이나, 우리나라 온라인 시장은 외국과 조금 다른 양상을 나타내고 있다.

우리나라처럼 기업 이익과 무관하게 무작정 온라인 시장을 확대하는 경우를 해외에서는 찾아보기 어렵다. 

국내는 특정기업이 출혈투자를 시작하면, 경쟁 관계에 놓인 유통 대기업도 따라서 즉각 투자를 강행하는 것이 일반적 전략이다. 쿠팡이 퍼부으니 신세계도 퍼붓고 롯데도 퍼붓는다. 

자존심을 건 외형 규모에 치중하여 끝없는 경쟁을 하다 보니, 결국 승자는 아무도 없고 패자만 넘쳐나는 시장이 되어 가고 있다. 

쿠팡은 2021년에만 세 번째 유상증자를 통해, 지난 4월 3910억 원, 7월 2287억 원, 10월에 3911억 원의 자금을 끌어 모았다. 

이를 통한 시장 확대 전략으로 3분기에는 매출 5조 원을 넘어서며 역대 최고 분기 매출을 달성했으나, 영업 손실 규모는 3억 1511달러(약 3000억 원)에 달한다. 이는 전년 동기 대비 90% 증가한 숫자이다. 

쿠팡은 영업이익이 감소될 것을 모르고 투자하고 있는 것일까? 그렇지 않다고 본다. 이러한 투자는 성장성 기업의 가치측면에서 매출은 지속적으로 증가하는데 이익은 적자에 허덕이는 기업이 취하는 전형적인 PSR 전략이다.

일정규모의 매출을 만들어 내고, 이후 비용을 절감하여 턴어라운드를 통해 수익을 강화하려는 의도이다. 

쿠팡은 지금까지 전국적으로 갖추어 놓은 물류센터를 기반으로 머지않아 기존 물류사업 경쟁자를 공격할 수 있고, 최근 쿠팡플레이를 통한 동영상 배급 사업의 기반을 구축하는 새로운 사업영역으로 그 사업의 확장성을 펼쳐나갈 수 있다. 이것이 쿠팡이 장기적으로 취하고 있는 시장 확대 전략으로 보인다. 

쿠팡의 막대한 자금 영입과 물류투자를 벤치마킹 하듯, 이베이를 인수한 SSG는 물류강화와 새벽배송 확대를 통한 규모성장 전략으로 뒤를 잇고 있다. 

오프라인에 이어 온라인에서도 유통의 빛나던 왕좌를 빼앗긴 롯데는 이베이에서 대표를 영입해 새롭게 백화점 조직과 온라인 조직을 통합하고 온라인 시장의 재기를 노리는 모습이다. 

좁은 국내 시장을 두고 치킨게임을 하고 있는 신세계와 롯데, 그들의 전략도 쿠팡처럼 장기전을 노리는 PSR일까? 그렇지 않다. 그냥 따라하는 것이다. 

자금 확보력이 더 우수한 우리 기업이 따라가다 보면 앞서가는 상대 기업은 언젠가는 무너질 것이고, 그 영광을 우리가 그대로 흡수해서 시장을 지배하겠다는 것이 국내 기업들의 ‘나도 전략’ 즉 ‘2위 전략’이다.

지금까지 오랫동안 국내 기업은 그렇게 성공을 해왔으니, 온라인에서도 1위를 무너뜨리기 위해 2위 전략을 취하고 있는 것이다.

때문에 세컨드(Second) 비즈니스 없는 메인(Main) 비즈니스에 의존한 기업, 히든카드가 없는 액면으로만 포커를 치는 기업으로 표현되는 것이다.

대기업들은 우리도 계열사 시너지를 만들 수 있다고 늘 주장한다. 하지만 이미 덩치가 커져 하나의 기업으로 독립 운영되고 있는 계열사는 중복비용으로 인해 시너지를 만들 수 있는 구조가 아님을 몰라도 너무 모른다. 예를 들면 절대 롯데시네마는 롯데이커머스의 시너지가 될 수 없다는 것이다.  

 

◆ 빛좋은 개살구 속히 벗어나길

2022년 온라인 시장 역시 치열한 경쟁을 기반으로 한 성장세를 이어갈 것으로 보인다. 온라인 배송에 익숙해진 소비자들이 오프라인으로 회귀할 가능성이 낮은 가운데, 회복이 더딘 코로나 19 환경은 오프라인 시장을 여전히 불투명하게 만들어 놓기 때문이다. 

성장하는 온라인 시장에서 대형 온라인 유통 채널의 수익성은 하락하는 아이러니한 상황에서도 자체 브랜드를 론칭하고 차별화된 브랜드를 입점 시킴으로써 꾸준히 수익성을 증가시키며 안정적 성장세를 이어가는 전문 온라인 기업도 있긴 하다. 대표적으로 무신사를 꼽을 수 있다. 

무신사는 2020년 기준으로 매출 성장율 연 70%에 435억 원의 순이익을 만들며 순이익율 32.6%을 기록했다. 온라인 시장의 수익성 감소 추이 속에서도 매출과 이익 모두를 성장시킨 이유는 명확하다. 

가격비교가 불가능한 특화된 상품, 즉 자체 브랜드 또는 중복 입점률이 낮은 브랜드의 상품을 취급하기 때문이다. 

이것이 어디에나 있는 마진 경쟁이 치열한 메스티지 브랜드 또는 식품, 가전과 같은 마진이 박한 상품을 핵심 상품군으로 취급하는 곳과의 차이점이라고 할 수 있다. 

온라인 시장을 두고 벌이는 싸움은 전략 유무에 따라 승패가 극명하게 나눠진다.

‘짱구’ 과자가 잘 팔릴 때, 일본 짱구 캐릭터를 라이선스 계약해 봉지에 인쇄함으로써 어느 것이 진짜 짱구인지 고객에게 혼돈을 주어 매출을 올리고, ‘몽쉘통통’이 잘 팔리자 ‘몽쉘몽쉘’이라는 유사 브랜드를 만들어 소매점에 마진을 더 주고 상품을 전진 배치한 것처럼 자본력으로 지배하던 시장과 온라인은 다르다.

2위 전략이 온라인에서는 절대로 통하지 않는다. 기업이 가진 강점을 바탕으로 차별화된 전략을 구상해야 이길 수 있다.

▲ 정형욱 ​​​​​​​前) 하나투어 SM면세점 온라인기획부서장 ​​​​​​​前) 갤러리아면세점 인터넷점장 前) 갤러리아백화점 전략실 e-커머스팀장 前) 신세계몰 EC사업부 EC기획총괄 前) 롯데백화점 유통정보연구소 연구원
▲ 정형욱 前) 하나투어 SM면세점 온라인기획부서장 前) 갤러리아면세점 인터넷점장 前) 갤러리아백화점 전략실 e-커머스팀장 前) 신세계몰 EC사업부 EC기획총괄 前) 롯데백화점 유통정보연구소 연구원

 

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